こんにちは。
高崎ものづくり技術研究所の濱田です。
当研究所は、中小製造業の現場ですぐ使える品質管理、生産管理、組織・人材管理ツールなどを紹介しています。
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「中核人材」とは、事業上の様々な業務において中核を担う人材、または特殊な資格や専門性の高い
就業経験を有する即戦力たる人材と定義しています。
また、人材育成に取り組む企業はどのような課題を抱えているかを見ると、
・「中核人材の指導・育成を行う能力のある社員がいない、もしくは不足している」（42.0％）
・「社員が多忙で、教育を受けている時間がない」（17.1％）
・「中核人材の指導・育成のノウハウが社内に蓄積していない」（15.7％）
などが課題の上位に挙げられています。
出典：（中小企業庁，2015，「中小企業白書 第２部 第２章 第３節
中小企業・小規模事業者において求められる人材の質と能力開発」
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H27/h27/index.html
では、白書の指摘する通り、「中核人材の指導・育成を行う能力のある社員がいない、もしくは不足している」という指摘は本当でしょうか？ 自社の社員の力量不足とするアンケート結果には少し違和感を覚えます。また、「社員が多忙で、教育を受けている時間がない」というのも、短期的な利益を追うあまり、目先の業務、納期優先の経営姿勢を取ってきたことを裏付けているのではないかと考えられます。
人材の力量が不足ならば、なぜトップはそのような指導者を長期的な視点で育成してこなかったのでしょうか？ なぜ業務の中で教育に割り当てる時間の工夫を怠ってきたのでしょうか？ 日本の製造業がこれからも世界で高い競争力を維持し、今後もその技術力を世界に認めてもらうためには、日ごろからの地道な人材育成の取組が必須ではないでしょうか。企業トップの意識改革を強く望みます。
では、企業が今取り組むべき中核人材教育の項目について検討してみます。
２．入社後5年後までの人材育成計画の立案
中小企業の場合、長期的な人材育成のしくみを持っていない場合が多いと思われます。
新人は、指示されたことを忠実に実施することが求められますが、二年目、三年目になると、指示されなくても自主的に仕事をしてほしいと思います。しかし、放任していたのでは、思った通りの行動をしてくれません。いつまでたっても指示待ちのままのです。そこで、長期的な人材育成メニューが必要になります。例えば、以下のような5年間の計画を立てます。
一年目：組織人としての仕事の基礎を身に付ける教育
二年目：業務を一人で遂行し、同時に後輩の指導に当たる
三年目：業務を主体的に取り組み、コミュニケーションを密にして業務を遂行する
四年目：既存の業務のやり方の問題点を指摘し、主体的に問題解決に取り組む
五年目：現場リーダーとしてチームをまとめ、リーダーシップを発揮し業務を遂行する
五年間の教育の中で最も重要なテーマは日常の業務における課題を発見し、解決していく現場リーダーの育成で、どの企業も最も必要性を感じていることと思います。しかし理想のリーダー像を描いても、実際にどうやって育成したらいいのか、具体的な手順が明確になっていない企業がほとんどと思われます。
リーダーシップ研修などを受講させることも必要ですが、実際の現場における業務の中で課題に「挑戦」して、「試行錯誤」を繰り返しながら再び「挑戦」することで試練を乗り越えること、そして適切な管理層の「支援」が加わることによってリーダーとして成長を遂げることが可能と考えられます。
この場合、管理層の役割は非常に重要となります。困難を伴う課題に挑戦する機会を与えることと、側面から支援を行うこと、そして結果を評価することが求められます。
ところが実態として、運よく若手自らが行動して困難に向き合うチャンスが無ければ、おそらく リーダーとしての成長のチャンスを逃してしまうというのが、多くの企業の実情ではないかと考えられます。リーダーの理想像は描けても、リーダーを育成する方法はあまり社内で論じられることはありません。
３．権限委譲と修羅場
このような人材を育成するには、現場のリーダーに、必要な意思決定を可能にするのに十分な権限を委譲することも重要です。権限には、それを行使した結果に対する責任も伴います。
もし、権限が経営層に集中していれば、下の組織は、意見を経営層に進言することはあっても、説得してまで貫こうとはしません。そこまでが自分の責任の範囲であって、その先は経営層の責任として、行動することを諦めてしまうからです。こうしたことが繰り返されると、受け入れられやすい意見、受け入れられやすい行動しか取らない組織風土が出来上が、そこにはリーダーも育ちません。
経営者や上司の権限委譲と意識づけによる課題へチャレンジする機会を与え、そしてその中で、壁に突き当たり、振り出しに戻るといった困難な状況を経験することで、リーダーとして必要な様々な事柄を学ぶことができます。その経験は自己への気づきをもたらし、自分の限界を認識し、そのような試練はリーダーへの成長に重要な影響をもたらすとされています。リーダーの成長を促す経験を積むためには
・困難を伴う課題の設定
・サポート・支援
・評価
の３つの要素が含まれていなければならず、どのような種類の経験であっても、この３つの要素が備わっている場合にはリーダーの能力開発に最も効果的であるというものです。
試練とは、言葉のとおり、個人が慣れ親しんだ環境や、やり方を変えざるを得ないような課題への取り組みです。まだ経験したことのない課題や強いプレッシャーを伴うような課題に直面したとき人は不安を跳ね除けて、前向きな気持ちで、それまでのやり方や考え方の見直しの必要性を認識し、新しい能力を身につける必要性に駆られるのです。また困難を克服するためには、新しいスキルや方法を試そうとします。同時に困難を伴うものであるほど、周りや上司の励ましや承認が必要となります。
